On ne repart pas de zéro
Ce que les transformations inachevées font aux institutions et aux équipes.
Dans Nos inachèvements, Blanche Leridon explore ces choses que nous ne terminons pas et qui continuent pourtant de nous habiter. Un livre interrompu, un projet abandonné, une histoire qui n’a pas trouvé son issue.
L’inachevé n’est pas toujours un échec. Il peut laisser une nostalgie, le sentiment d’un possible manqué. Il peut aussi desserrer une obligation, ouvrir une autre voie. Tout dépend peut-être de la place qu’on lui donne dans nos histoires.
Que produit en nous ce qui n’a pas abouti ? Est-ce un poids qui nous retient, ou une expérience à partir de laquelle quelque chose peut évoluer ?
Cette question vaut aussi pour les institutions.
Transformer un secteur, c’est vouloir ouvrir une nouvelle page. Construire une autre culture. Faire place à un nouveau paradigme. Repenser les organisations, les pratiques et parfois le sens même de l’accompagnement.
Mais qu’avons-nous fait ou à faire de la page précédente ?
Dans le secteur médico-social, les injonctions au changement se sont succédées. La loi du 2 janvier 2002 a posé des principes forts : les droits des personnes, leur participation, la personnalisation de l’accompagnement. Depuis, les cadres ont évolué et les manières de mettre ces principes en œuvre continuent d’être retravaillées, jusque dans le dispositif d’évaluation des ESSMS porté par la HAS.
Ce n’est pas la preuve que rien n’a été fait. C’est le signe que le passage des principes aux pratiques reste un travail vivant, inégal, parfois inachevé.
Mais voici la difficulté : une nouvelle orientation arrive souvent, avant que la précédente ait pu être réellement discutée, appropriée, évaluée. Les équipes doivent intégrer de nouvelles attentes sans savoir ce qui, dans les pratiques antérieures, doit être conservé, abandonné ou transformé.
Les mandats s’empilent. Les mots changent. Les attentes se déplacent. Les institutions portent encore les traces de ce qu’on leur a demandé hier, au moment même où on leur demande de devenir autre chose.
On ne finit pas, donc on ne commence pas.
À force de ne pas pouvoir achever une transformation, que reste-t-il dans l’organisation ? Un regret diffus ? La nostalgie d’un projet qui n’a pas vu le jour ? Le sentiment d’avoir beaucoup demandé sans jamais donner les conditions pour aller au bout ? Ou bien une expérience qui pourrait aider à faire autrement ?
Les phases du deuil décrites par Elisabeth Kübler-Ross peuvent nous aider à poser la question des pertes, à condition de ne pas en faire une grille à appliquer aux professionnels. Elles ne constituent ni un parcours universel ni une succession d’étapes obligatoires. Elles rappellent, avec prudence, qu’un changement peut aussi être une séparation : avec une pratique, une place, une manière de faire ou une représentation du métier.
Ces pertes ne sont pas seulement individuelles. Elles peuvent toucher une équipe, un métier, une institution : une expertise moins reconnue, un collectif qui disparaît, une place dans l’organisation qui change. Elles peuvent aussi naître de l’écart entre les ambitions affichées et les conditions réelles pour les mettre en œuvre.
Ces questions concernent toute la chaîne de décision. La gouvernance donne une orientation ; les directions la traduisent ; les équipes la font vivre au quotidien. Si le travail de transformation s’arrête à la décision, ses contradictions et ses coûts sont reportés sur l’opérationnel.
La résistance devient alors un problème à réduire. Elle peut pourtant signaler qu’une page n’a pas été tournée, qu’un ancien mandat reste actif, ou que la nouvelle orientation n’a pas encore trouvé sa forme concrète. L’écouter ne signifie pas lui donner raison. Cela permet de comprendre ce qui bloque, ce qui manque et ce qui mérite d’être préservé.
Une nouvelle culture ne se décrète pas. Elle se construit quand la gouvernance, les directions et les équipes peuvent regarder ensemble ce qui a été tenté, ce qui doit évoluer et ce qu’il n’est plus possible de reconduire.
Cette réflexion suppose aussi une certaine permanence des acteurs. Elle a besoin de temps pour se construire, se transmettre et se reprendre. Or le renouvellement des équipes et l’absentéisme fragilisent cette continuité.
À cette fragilité s’ajoute l’insécurité de celles et ceux à qui l’on demande de s’engager. Remettre du temps, de l’énergie et de la conviction dans un nouveau processus, quand plusieurs autres n’ont pas abouti, n’a rien d’évident. Certains professionnels auront traversé plusieurs transformations au cours de leur carrière. Les changements s’enchaînent parfois plus vite que leurs effets ne peuvent être observés.
Est-ce si grave de ne pas tout finir ? L’injonction à l’aboutissement répond à une attente légitime : donner des suites concrètes aux décisions, tenir les engagements pris, rendre compte des moyens mobilisés. Mais elle peut aussi traduire une difficulté à accepter que toute expérience ne se ferme pas proprement, que toute transformation n’atteigne pas le résultat prévu, que toute histoire n’ait pas de conclusion nette.
À force de ne reconnaître que le résultat final, on risque de réduire la valeur d’un chemin à son point d’arrivée. Or une transformation peut déjà déplacer les regards, faire émerger d’autres alliances, rendre visibles des besoins jusque-là ignorés ou ouvrir une voie qui n’était pas prévue.
Ne pas être obsédé par l’aboutissement ne signifie pas renoncer à agir ni se satisfaire de l’inachevé. Cela signifie aussi pouvoir reconnaître ce qui a été appris, ce qui a changé et ce qui pourra être repris. Le chemin n’est pas une excuse pour ne pas arriver. Il est une part du travail.
Dans le médico-social, l’inachevé ne peut pas devenir un alibi : les droits des personnes ne peuvent attendre indéfiniment. Mais l’obligation d’avancer n’oblige pas à prétendre que chaque transformation ira jusqu’au bout. Ce qui compte aussi, c’est de ne pas effacer le chemin parcouru. Quand les équipes voient ce que leur engagement a déplacé, ce qui reste à faire et ce qui sera transmis, elles peuvent continuer sans se raconter que tout est déjà gagné. On ne repart pas de zéro : on reprend autrement.
