Chronique des coulisses d’une prise de poste de dirigeant

Un dirigeant arrive. Il a rencontré quelques personnes, pris connaissance de documents, entendu ce que l’on attend de lui. Il commence à se faire une idée de la situation.

De leur côté, ceux qui vont travailler avec lui s’en font déjà une aussi.

Un manager de transition dont on commente le coût. Un administrateur provisoire dont on redoute les décisions. Un nouveau DG dont on cherche à comprendre les intentions. Est-il là pour écouter, pour trancher, pour faire ce qui aurait déjà été décidé ailleurs ? Restera-t-il assez longtemps pour connaître les conséquences de ses choix ?

Ces interrogations accompagnent une arrivée. Elles se nourrissent d’informations, d’expériences antérieures, de quelques impressions. Dans les conversations circulent parfois des mots plus définitifs : « surpayé », « killer », « touriste ». Ils disent peu de celui qui arrive. Ils renseignent déjà sur ce que sa présence réveille.

Il va devoir travailler avec ces premières impressions, découvrir d’où elles viennent et ce qu’elles attendent de lui.

Ce qui s’est passé avant lui

Une prise de poste s’inscrit dans la suite de ce qui a été vécu. Une équipe a pu se mobiliser sans se sentir soutenue. Un cadre a défendu une décision dont il porte encore les conséquences. Une gouvernance a attendu trop longtemps avant d’intervenir. Des désaccords ont pu rester ouverts, sans trouver de lieu pour être travaillés.

Lorsque le nouvel arrivant interroge la situation, il rencontre ces histoires à travers les récits qui lui en sont faits.

« Nous avions pourtant alerté. » « Cela fonctionnait avant. » « Cette réorganisation n’a jamais eu de sens. »

Ces paroles lui apprennent beaucoup. Il peut aussi y entendre une demande : que soit reconnu ce qui a été tenté, ce qui a été supporté, parfois le fait d’avoir eu raison sans avoir été écouté. Chacun cherche à lui faire comprendre comment il en est arrivé là.

Revenir sur une action passée touche à la manière dont chacun comprend sa propre contribution. Une question sur un fonctionnement peut ainsi être reçue comme un jugement sur ceux qui l’ont construit ou maintenu. Le dirigeant pense examiner une organisation ; son interlocuteur entend qu’il doit justifier son parcours.

Ce décalage peut peser sur les échanges sans être nommé.

Les premières convictions cherchent leurs preuves

Il suffit parfois de peu pour qu’une opinion se forme. Une phrase en réunion, une décision rapide, un rendez-vous reporté. Les gestes suivants seront alors lus à travers cette première impression.

Le biais de confirmation joue ici : lorsque l’on s’est fait une opinion, on remarque plus facilement ce qui lui donne raison. Ce qui la contredit retient moins l’attention. On peut même y voir une exception qui ne change rien au jugement de départ.

Si le nouveau dirigeant est perçu comme distant, sa réserve fera preuve. S’il est attendu comme celui qui saura enfin décider, la même réserve pourra être comprise comme de la prudence.

Lui aussi cherche ses repères. Une expérience précédente lui revient. Il croit reconnaître un conflit, une difficulté de gouvernance, un encadrement fragilisé. Ces rapprochements lui sont utiles, mais ils peuvent refermer trop tôt son analyse. Il peut prendre une objection pour une résistance de principe, un silence pour un accord, ou se croire soutenu parce que l’échange a été facile.

Il lui faudra revenir sur certaines de ces impressions. Demander ce qui n’a pas été dit en réunion, écouter celui dont l’objection dérange son analyse, vérifier que la confiance qu’on lui manifeste vaut aussi pour les décisions qu’il envisage.

Avoir raison engage parfois bien plus qu’une opinion

Dans certaines situations, reconnaître qu’une autre approche est possible coûte davantage qu’il n’y paraît.

Cela peut conduire à reconsidérer une position longtemps défendue, à se distinguer de son groupe, à accepter qu’une décision combattue produise finalement un effet utile. Cela peut aussi réveiller une question difficile : aurait-on pu faire autrement plus tôt ?

Avoir raison compte alors pour bien d’autres motifs que la seule satisfaction personnelle. Une personne peut craindre de perdre sa crédibilité, de désavouer des collègues ou de remettre en cause ce qui l’a aidée à tenir pendant une période difficile.

Le nouvel arrivant peut sous-estimer ce que sa proposition déplace à cet endroit. Il apporte une solution et découvre qu’elle touche à une histoire de reconnaissance, de confiance ou de loyauté.

Il peut également chercher à faire valider trop vite sa propre lecture. Lui aussi veut être crédible. Il sait qu’il est attendu sur des résultats. Admettre qu’il s’est trompé lui demande de pouvoir distinguer son autorité de l’obligation d’avoir eu raison dès le départ.

Ce qui se dit seul et ce qui se dit devant les autres

Le dirigeant entend des personnes, mais il rencontre également des collectifs, des alliances et des positions qui se sont construites dans le temps.

Une réserve exprimée en entretien peut devenir une opposition plus ferme en réunion. À l’inverse, un accord individuel peut ne jamais se traduire publiquement. Quelqu’un peut être intéressé par une proposition et ne pas se sentir libre de le montrer.

Il faut du temps pour comprendre ce que chacun peut dire, devant qui, et avec quelles conséquences. Qui peut nuancer sans perdre sa place ? Qui parle au nom d’un collectif ? Quels désaccords restent tus pour préserver un équilibre ?

Ces rapports de force traversent les équipes, l’encadrement, la direction et la gouvernance. Ils influencent la circulation de l’information et la portée des décisions.

Celui qui arrive y prend lui-même une place. Les personnes qu’il consulte, les paroles auxquelles il donne suite, les sujets qu’il reporte modifient déjà les équilibres. Même lorsqu’il pense être encore dans un temps d’observation.

Regarder ce que la lassitude a produit

Il peut aussi rencontrer des personnes qui ne souhaitent plus investir dans une nouvelle tentative. Elles continuent à travailler, mais attendent peu de ce qui s’annonce. Elles ont entendu des engagements, participé à des démarches, vécu plusieurs changements de direction.

Leur retrait peut être discret. Il ne signifie pas nécessairement qu’elles désapprouvent. Elles n’ont parfois plus envie d’espérer.

D’autres oppositions laissent moins de prise. Chaque réponse appelle une nouvelle objection, sans que se précisent les conditions auxquelles quelque chose pourrait être essayé. Le dirigeant doit pouvoir regarder cette difficulté aussi. Il ne pourra pas toujours obtenir l’ouverture qu’il recherche, quelle que soit la qualité de ses explications.

Jusqu’où poursuivre l’échange ? Quand décider ? Sur quels appuis compter ensuite ? Ces questions demandent du discernement. Elles ne trouvent pas toutes leur réponse dans davantage de concertation.

Construire une marge de manœuvre réelle

Le mandat donne un cadre. La possibilité d’agir se précise au contact de ces réalités.

Le dirigeant découvre les soutiens sur lesquels il peut compter, les sujets qui rendent les échanges plus difficiles, les décisions que chacun attend tout en en redoutant les effets. Il mesure aussi les limites des moyens disponibles et les contradictions qu’il ne pourra pas résoudre seul.

Il doit pouvoir parler de ces limites avec ceux qui lui ont confié la responsabilité, faire préciser leurs attentes et leur soutien. Avec les équipes, il lui faut aussi revenir aux difficultés présentes, sans que chaque échange devienne un procès de ce qui a été fait avant. Que pourrait-on essayer ? Avec qui ? Qu’est-ce qui permettrait de savoir si cela améliore la situation ?

Ce qui reste à imaginer

Celui qui arrive ne sait pas encore ce qu’il pourra construire avec les personnes qu’il rencontre. Il a des idées, une expérience, des convictions. Il lui reste à découvrir ce qui pourrait se faire ici, avec elles, et qu’il n’a lui-même encore jamais vu, fait ou imaginé.

Même sur la réserve, une personne peut accueillir une autre façon de lui parler, de considérer son travail ou de répondre à une difficulté. Elle peut rester méfiante et avoir envie de voir la suite. Il faut pouvoir laisser du temps à cela, sans réclamer trop vite une confiance ou un enthousiasme.

Pour le dirigeant, cela demande de rester curieux de ceux qu’il rencontre, y compris lorsque les premiers échanges sont difficiles. De chercher avec eux ce qui pourrait rendre le travail moins pesant, une décision plus juste, une relation plus simple. Et d’accepter qu’une idée à laquelle il n’avait pas pensé puisse venir de là.

Il peut encore surprendre par sa façon de tenir une responsabilité, de donner suite à une parole, ou de revenir sur une décision. Il peut aussi se laisser surprendre par quelqu’un qu’il croyait fermé à toute proposition. C’est dans ces moments que se découvrent parfois des possibilités que les premiers échanges ne laissaient pas entrevoir.

Le moteur d’un dirigeant réside peut-être, au fond, dans cette envie de faire renaître l’espoir et d’en réunir les conditions. Pour que chacun commence à vivre un peu mieux ce qui le concerne et puisse voir, dans son quotidien, que la manière de travailler ensemble peut elle aussi évoluer.

Accepter qu’il reste des réserves, des désaccords. Et qu’il y ait pourtant, de nouveau, une raison d’essayer.