Faire humanité dans l’acte de diriger

En tant que managers nous sommes attendus. Alors conduisons, oui. Mais ne nous cachons pas derrière les contextes que nous conduisons. À un moment, quelqu’un doit décider. Et ce quelqu’un, c’est nous.

Il y a un mot chez Aristote qui m’est revenu : la phronesis.

On le traduit souvent par « prudence ». Mais nous risquons d’y entendre de la réserve, voire de l’hésitation. En réalité, il s’agit de sagesse pratique : discerner ce qu’il convient de faire dans une situation particulière.

Que serait-il juste de faire, ici, avec ces personnes, dans ces circonstances ? Et comment s’y prendre ?

Chacun de nous, dans nos rôles de managers, avons des outils, des socles de formation, des pratiques et, quand il s’agit de prendre une décision, cela s’actionne avec notre singularité d’individu unique. Il nous faut comprendre la situation et apprécier ce que notre décision engagera pour les autres. C’est là que la phronesis prend tout son sens : lorsqu’il s’agit de faire humanité dans l’acte de diriger.

Mais les équipes attendent des arbitrages. Une famille demande une réponse. La gouvernance veut savoir ce que nous allons faire. Les sollicitations s’accumulent, la fatigue aussi. Nous devons décider parce que nous sommes attendus à cette place.

Alors nous conduisons. Nous organisons. Nous coordonnons. Nous lançons des projets, suivons des indicateurs, animons des réunions, produisons des plans d’action. Nous faisons circuler l’information, nous sécurisons les processus, nous alignons les parties prenantes.

Nous conduisons tout. Mais décidons-nous encore ?

Car décider ne consiste pas à faire avancer les choses. Décider, c’est accepter qu’une orientation devienne la nôtre. C’est renoncer à certaines possibilités. C’est répondre de ce qui arrivera, y compris de ce que nous n’avions pas prévu.

Or nous avons appris à ne plus décider. Nous avons appris à conduire les contextes jusqu’à ce qu’ils décident à notre place.

Nous attendons le bon moment, la donnée manquante, l’avis complémentaire, la validation juridique, le consensus de l’équipe, le retour du comité, la prochaine réunion. Nous appelons cela de la rigueur. Souvent, ce n’est qu’une manière élégante de différer.

Nous multiplions les analyses pour éviter l’arbitrage. Nous demandons des scénarios pour ne pas choisir. Nous organisons des consultations pour pouvoir dire que tout le monde a été entendu. Nous transformons l’incertitude en processus, puis nous nous étonnons que rien ne soit décidé.

Et voilà qu’une réponse devient disponible à toute heure.

L’IA est toujours prête. Sans fatigue, sans impatience, vingt-quatre heures sur vingt-quatre. Nous lui soumettons une difficulté ; elle formule une analyse, propose des options, rédige une recommandation. Nous pouvons la solliciter encore, lui demander de préciser, de reformuler. Elle répond.

Cette facilité peut nous aider. Elle peut aussi nous fournir une nouvelle manière de ne pas décider.

Nous pouvons épuiser les options avec un seul pilote. Comparer, simuler, reformuler, pondérer, demander une synthèse, puis une synthèse de la synthèse. Nous pouvons produire une décision parfaitement documentée sans jamais prendre position.

L’IA peut devenir l’alibi idéal : « Ce n’est pas moi qui le dis, c’est l’analyse. » Nous lui confions la formulation du problème, la hiérarchisation des enjeux, l’évaluation des risques. Puis nous présentons le résultat comme s’il s’imposait de lui-même.

Mais aucune machine ne portera à notre place la responsabilité de ce que nous aurons choisi. Elle ne répondra pas devant l’équipe. Elle ne rencontrera pas ceux qui subiront les conséquences. Elle ne devra pas expliquer pourquoi, dans cette situation précise, nous avons privilégié telle valeur plutôt qu’une autre.

Le cœur de la décision dépend souvent de nos forces physiques et psychologiques. Diriger en bon petit soldat, appliquer coûte que coûte, exercer pour exercer : ces réflexes peuvent nous conduire à dépasser nos limites sans plus interroger le sens de notre action.

Nous conduisons alors par inertie. Nous maintenons le cap parce qu’il a été fixé. Nous poursuivons parce que nous avons commencé. Nous exigeons parce que nous avons promis. Nous confondons constance et entêtement, engagement et épuisement, loyauté et obéissance aveugle.

Il arrive alors qu’il faille habiliter son cœur, écouter son intuition, accepter de différer. Mais différer n’est pas toujours décider. Parfois, c’est seulement repousser le moment où nous devrons enfin dire oui ou non.

Oser se tromper ne signifie pas agir à la légère. Cela signifie accepter qu’aucune décision ne sera entièrement sécurisée. Décider, c’est agir dans un monde incomplet, avec des informations imparfaites, des intérêts contradictoires et des conséquences que nous ne maîtriserons jamais totalement.

La réponse sera nécessairement perfectible, incomplète. Elle nous exposera à une vulnérabilité naturelle. Mais cette vulnérabilité peut ouvrir un exercice plus profond : celui de la sincérité. Reconnaître ce que nous savons, ce que nous ignorons, ce que nous pouvons porter et ce qui nous dépasse.

Une réponse peut être claire, cohérente, convaincante. Il reste pourtant à aller voir, à écouter les désaccords, à reconnaître ce que nous ignorons. À nous demander ce qu’elle signifie pour ceux qui vivront les conséquences de notre décision.

La phronesis exige cet engagement dans la situation. Elle nous oblige à interroger les fins autant que les moyens : que cherchons-nous à préserver ? Qu’acceptons-nous de compromettre ? Au nom de quoi ?

L’IA peut contribuer à cette réflexion si nous discutons ses propositions, les vérifions et les confrontons au réel. Mais cette disponibilité permanente peut aussi encourager notre empressement à conclure, ou nous donner l’illusion qu’une décision peut être entièrement sécurisée.

Nous devons donc cesser de confondre conduite et décision. Conduire, c’est maintenir un mouvement. Décider, c’est donner une direction et en répondre. Conduire les contextes ne suffit pas. Il faut parfois interrompre le flux, nommer le problème, trancher et accepter que cette décision nous engage.

Nous avons besoin de temps, d’autres regards et d’espaces où une hésitation puisse être travaillée. Mais nous avons aussi besoin de limites à la délibération. À un moment, il faut décider. Non parce que toutes les conditions sont réunies, mais parce que l’absence de décision est elle-même une décision.

La gouvernance a une responsabilité dans les conditions qu’elle donne aux dirigeants pour le faire. Elle doit permettre que l’on ne confonde pas prudence et paralysie, consultation et dilution de la responsabilité, intelligence collective et refus de trancher.

Faire humanité dans l’acte de diriger demande de rester présents à ce que nous décidons. Même lorsqu’une réponse nous est offerte en quelques secondes. Cela demande aussi d’accepter que notre décision porte la marque de notre condition humaine : limitée, exposée, mais capable de sincérité.