Dystopie du RETEX

Ce qui nous relie, ce qui nous oblige et ce à quoi nous avons déjà renoncé de pouvoir.

Je me pose souvent cette question : pourquoi des femmes et des hommes continuent-ils à faire vivre la solidarité alors que les conditions dans lesquelles ils exercent les éloignent parfois de ce pour quoi ils se sont engagés ?

Il y a bien sûr la question des moyens, de la reconnaissance, des rémunérations. Mais quelque chose d’autre me travaille. Cette volonté de contribuer, de prendre part à une œuvre qui nous dépasse, de ne pas laisser l’autre seul face à ce qui lui arrive. Et cette étrange contradiction qui fait que nous pouvons accepter, au nom de la dignité de l’autre, des situations qui finissent par abîmer la nôtre.

Nous avons pourtant appris beaucoup de choses. Nous avons construit des institutions, développé des connaissances, des méthodes, des référentiels. Nous savons mesurer, évaluer, organiser. Nous disposons d’une quantité considérable d’informations et de réponses. Je me demande parfois si nous prenons encore suffisamment le temps de nous demander à quelles questions elles répondent. Et surtout, qui les a posées.

La pensée de John Dewey m’intéresse particulièrement pour cela. Elle nous ramène à l’expérience, à ce qui nous arrive réellement, à ce qui résiste à nos habitudes et nous oblige à penser. Nous pouvons avoir toutes les connaissances nécessaires et nous trouver démunis devant une situation. Parce que la personne que nous accompagnons ne réagit pas comme nous l’avions imaginé, parce qu’une décision pourtant argumentée produit des effets inattendus, parce que ce qui fonctionnait hier ne fonctionne plus aujourd’hui.

Nous appelons cela une difficulté, parfois un échec. Nous cherchons à corriger, à sécuriser, à reprendre la main. C’est nécessaire. Mais qu’avons-nous compris de ce qui s’est passé ? Et qu’avons-nous déjà décidé de ne plus regarder ?

Je pense notamment aux retours d’expérience (RETEX) dans le secteur social et médico-social. Nous avons là un outil dont la portée me semble bien plus grande que le traitement d’un événement indésirable. Une situation a eu lieu. Des personnes l’ont vécue, chacune depuis sa place, avec ce qu’elle savait, ce qu’elle pouvait faire, ce qu’elle n’a pas vu. Nous pouvons réunir ces expériences, les confronter, chercher à comprendre ce qui nous a échappé. Accepter aussi que notre première lecture ne soit pas la bonne.

Mais nous pouvons tout aussi bien refermer le dossier, renseigner les cases, produire un plan d’action et considérer que nous avons appris. Le RETEX peut devenir cette étrange manière de documenter ce que nous ne voulons plus interroger.

L’erreur peut pourtant devenir vertueuse. Pas en elle-même, évidemment. Elle le devient par ce que nous acceptons d’en apprendre et par ce que cet apprentissage change réellement dans nos pratiques. Encore faut-il pouvoir dire que l’on s’est trompé. Il y a là une humilité qui ne va pas de soi, particulièrement lorsque l’on dirige, lorsque l’on est supposé savoir, décider, apporter des réponses.

Je crois que nous avons beaucoup à gagner à reconnaître ce que nous ne savons pas encore. Et peut-être davantage à reconnaître ce que nous avons cessé de chercher à comprendre.

Cela vaut aussi pour nos associations. Elles sont nées de femmes et d’hommes qui ont voulu agir face à des situations qu’ils jugeaient inacceptables. Leur engagement a donné naissance à des organisations, qui ont grandi, se sont structurées, ont développé des compétences et acquis des responsabilités.

Avec le temps, ces organisations ont aussi produit leurs propres contraintes. Il faut les faire vivre, préserver les emplois, répondre aux exigences, assurer la continuité. Et nous pouvons finir par consacrer tant d’énergie à faire tenir ce que nous avons construit que nous n’avons plus beaucoup de place pour interroger ce que nous cherchions à rendre possible.

Je ne crois pas que nous puissions nous passer des institutions. Je crois en revanche que nous devons pouvoir continuer à les questionner, y compris lorsque nous les dirigeons. Surtout lorsque nous les dirigeons.

C’est ici que je retrouve Edgar Morin. Nous produisons des organisations qui, à leur tour, nous façonnent. Nous contribuons à une société dont nous héritons aussi les règles, les habitudes, les contradictions. Ce mouvement de l’individu au collectif, puis du collectif vers l’individu, m’intéresse. Il nous oblige à regarder ce que nous faisons ensemble, y compris ce que nous contribuons à maintenir sans l’avoir véritablement choisi.

Et je retrouve Dewey dans cette nécessité de faire se rencontrer nos expériences. Celle de la personne accompagnée, du professionnel, du dirigeant, de l’administrateur. Elles ne se ressemblent pas. Elles ne donnent pas accès aux mêmes réalités. Elles peuvent même se contredire. C’est justement pour cela qu’il faut pouvoir les entendre.

J’aime l’idée de confluence. Des expériences qui se rencontrent, qui déplacent nos certitudes, qui nous permettent de comprendre quelque chose que nous n’aurions pas compris seuls. Nous n’avons pas besoin d’être d’accord sur tout pour apprendre les uns des autres. Nous avons besoin de pouvoir chercher ensemble, sans que la place occupée par chacun décide à l’avance de la valeur de ce qu’il a à dire.

Et je me demande quelle place nous laissons réellement à cette rencontre lorsque les décisions sont déjà prises, les réponses attendues et les marges de manœuvre si étroites qu’il ne reste parfois qu’à choisir comment appliquer ce qui a été décidé ailleurs.

C’est cela que j’aimerais voir davantage dans nos organisations. Moins de réponses immédiates. Davantage de place pour l’enquête, pour le doute, pour ce que l’expérience nous apprend de nos propres limites. Non pour renoncer à agir, mais pour agir avec davantage de discernement.

Je ne sais pas si nous mesurons suffisamment ce que cette manière de penser pourrait changer dans notre façon de faire société. Nous parlons beaucoup de transformation. Nous cherchons à anticiper, à planifier, à maîtriser. Nous oublions parfois que nous sommes aussi en train d’apprendre à vivre ensemble, et que cet apprentissage ne sera jamais achevé.

Il nous faudra encore nous tromper, comprendre, reprendre, écouter ce que nous n’avions pas entendu. Accepter que nos convictions soient éprouvées par le réel et que notre désir de contribuer ne nous dispense jamais d’interroger les conséquences de nos actes.

Je tiens à cette idée que nous pouvons œuvrer ensemble sans demander à certains de s’effacer pour que les autres puissent exister. Que la dignité de chacun compte, quelle que soit sa place, et que notre manière d’organiser la solidarité doit aussi pouvoir être examinée à cette lumière.

Et puis il y a quelque chose auquel je ne veux pas renoncer : le dire.

Dire que je doute. Dire que je ne sais pas. Dire que ce que nous avons construit ne fonctionne parfois plus. Dire aussi que je peux m’être trompée. Je trouverais presque lâche de renoncer à l’exprimer au moment même où nous aurions tant besoin de nous autoriser à penser autrement.

Parce que je crois que le doute va devenir précieux. Peut-être même une forme de liberté.

Dans un monde qui saura de mieux en mieux nous répondre, il nous restera encore à savoir questionner les réponses.

Et je ne suis pas certaine que nous mesurions encore tout à fait ce que nous pourrions perdre en y renonçant.

Références

Dewey, John, How We Think, 1910 ; Democracy and Education, 1916 — expérience, pensée réfléchie et apprentissage collectif.

Morin, Edgar, « Pour une réforme de la pensée », Le Courrier de l’UNESCO, 2019 — principe de récursion entre individus et société.

Haute Autorité de santé, Cadre général d’évaluation des démarches d’analyse des événements indésirables associés aux soins, 2016 — démarche de retour d’expérience.

HAS et FORAP, L’analyse des événements indésirables associés aux soins (EIAS) : mode d’emploi — analyse collective des situations et apprentissage à partir de l’expérience.

Texte remis écrit par l’auteure, remis en forme par l’IA