Dans les établissements, nous parlons beaucoup d’effectifs et de postes vacants.

Combien d’ETP manquants ? Combien de remplacements ? Combien de recrutements impossibles ? L’Allemagne vient de publier les résultats d’une expérimentation qui déplace légèrement le regard.

La question posée est : combien de professionnels avons-nous et comment utilisons-nous réellement les compétences de ceux qui sont présents ?

Ce déplacement paraît simple. Il touche pourtant à quelque chose de très profond dans nos organisations.

Partir des compétences plutôt que reproduire la répartition historique des tâches

Depuis juillet 2023, les établissements allemands d’hébergement pour personnes âgées disposent d’un nouvel outil national de dimensionnement des effectifs, prévu par le §113c du Code social allemand.

Il s’appuie sur les travaux conduits autour du professeur Heinz Rothgang et introduit un principe important : le besoin en personnel n’est plus seulement apprécié quantitativement. Il est différencié selon le niveau de dépendance des résidents et le niveau de qualification nécessaire pour réaliser les différentes activités.

Mais disposer d’une nouvelle méthode de calcul ne suffit pas.

Encore faut-il transformer l’organisation du travail.

C’est ce qu’a expérimenté pendant trois ans une équipe de la Hochschule München avec la structure Hilfe im Alter de la Diakonie de Munich et de Haute-Bavière.

Le projet, financé par le ministère bavarois de la Santé, des Soins et de la Prévention, s’est déroulé de janvier 2023 à décembre 2025 dans deux établissements pilotes. Ses résultats ont été publiés en août 2026.

Le point de départ n’a pas été de refaire un organigramme.

Les chercheurs ont commencé par observer les structures, les équipes, les profils de résidents et la façon dont le travail était réellement distribué.

Puis professionnels qualifiés, aides et encadrement ont travaillé ensemble sur les tâches, les rôles et le déroulement des services.

L’objectif était clair : faire correspondre davantage la tâche réalisée au niveau de compétence nécessaire, plutôt que de continuer à répartir le travail principalement en fonction des habitudes de l’établissement.

Une responsabilité professionnelle mieux identifiée

Le modèle introduit une distinction intéressante.

Chaque résident se voit attribuer un professionnel infirmier qualifié qui assure la coordination de son processus de soins.

La responsabilité clinique du parcours est ainsi clairement identifiée.

En parallèle, la responsabilité organisationnelle du service relève de l’encadrement.

Les deux ne sont plus confondues.

À l’intérieur de ce cadre, les tâches sont distribuées en tenant compte des qualifications et compétences de chacun, tout en maintenant évidemment les actes légalement réservés aux professionnels qualifiés.

Ce détail est important.

Donner davantage de pouvoir d’agir ne signifie pas effacer les métiers ou prétendre que tout le monde peut tout faire.

Il s’agit plutôt de préciser les responsabilités pour permettre ensuite à chacun d’occuper réellement son champ de compétence.

La transformation a été construite avec les professionnels

L’expérimentation s’est déroulée en quatre temps.

D’abord un diagnostic de l’organisation existante.

Puis une construction collective des nouvelles tâches, des rôles et des modalités de fonctionnement avec des salariés de tous les niveaux de qualification.

Ensuite une phase d’expérimentation, accompagnée par des formations, des ateliers et une présence importante de l’encadrement.

Enfin une évaluation recueillant à la fois le point de vue des professionnels et celui des résidents.

Le projet a également prévu du mentorat pour les nouveaux entrants, des formations spécifiques pour les aides et un renforcement des pratiques palliatives.

Autrement dit, il ne s’agit pas d’avoir annoncé aux équipes : « désormais, vous êtes autonomes ». L’organisation a travaillé les compétences nécessaires pour que l’autonomie soit possible.

La Hochschule München reste prudente : il s’agit de deux établissements et les résultats positifs sont observés lorsque le modèle bénéficie d’un accompagnement adapté et de conditions de fonctionnement stables.

Mais l’évaluation fait apparaître plusieurs effets :

• davantage de temps de contact direct avec les résidents ;
• des responsabilités plus claires ;
• une meilleure capacité des professionnels à travailler dans leur propre champ de responsabilité.

L’équipe de recherche a produit à l’issue du projet un dispositif de déploiement comprenant des descriptions de fonctions, des programmes de formation, des modalités d’accompagnement et des recommandations structurées pour permettre une extension à d’autres établissements.

L’expérimentation munichoise rejoint d’ailleurs un programme allemand plus large.

Entre septembre 2023 et décembre 2025, une organisation du travail dite « orientée compétences et résidents » — KubA — a été expérimentée dans dix EHPAD allemands sous l’égide du GKV-Spitzenverband.

Les équipes ont été observées avant et après la transformation et professionnels comme résidents ont été interrogés.

L’Université de Brême rapporte une amélioration de la qualité des soins, de la satisfaction des résidents et de la satisfaction professionnelle, ainsi qu’une utilisation plus efficiente des ressources humaines.

Voilà ce qui rend l’expérience allemande particulièrement intéressante.

Il ne s’agit plus d’une intuition managériale isolée.

Le pays commence à articuler dimensionnement des effectifs, compétences, développement professionnel et transformation de l’organisation du travail.

Cela rappelle l’entreprise libérée. Avec une différence importante.

À la lecture de cette expérience, difficile de ne pas penser aux travaux d’Isaac Getz sur l’entreprise libérée ou de Frédéric Laloux sur les organisations auto-organisées.

Getz décrit l’entreprise libérée comme une organisation dans laquelle les salariés disposent de la liberté et de la responsabilité nécessaires pour prendre les décisions qu’ils jugent les meilleures pour réaliser la vision commune, plutôt que d’attendre systématiquement une instruction hiérarchique.

Laloux insiste notamment sur la distribution du pouvoir, des rôles moins figés et une meilleure utilisation des talents. Dans son approche de l’autogouvernance, le pouvoir de décision peut être beaucoup plus largement réparti que dans une organisation pyramidale classique.

L’expérience allemande n’est pas une « entreprise libérée » au sens strict.

Nous sommes dans des établissements de soins, avec des responsabilités professionnelles réglementées, des actes réservés et des personnes vulnérables.

Mais elle partage avec ces approches une intuition essentielle :

une organisation perd une partie de sa capacité lorsqu’elle réduit les professionnels à l’exécution d’un poste défini à l’avance.

Le pouvoir d’agir ne consiste pas seulement à demander l’avis des équipes.

Il consiste à leur permettre de mobiliser réellement leurs compétences dans un cadre où leur responsabilité est reconnue.

Nos organisations utilisent-elles vraiment les compétences qu’elles possèdent ?

Nous avons construit des organisations très structurées par les métiers, les fiches de poste, les unités, les horaires et les niveaux hiérarchiques.

Ce cadre protège. Il sécurise les responsabilités.

Mais il peut aussi produire des effets beaucoup moins visibles :

• Un professionnel qualifié réalise des tâches qui ne nécessitent pas son expertise.
• Un autre dispose d’une compétence qu’il mobilise peu parce qu’elle ne figure pas réellement dans son périmètre.
• Une équipe constate une difficulté quotidiennement mais attend que l’encadrement construise la réponse.

Le cadre de proximité devient alors celui vers lequel remontent les décisions, les problèmes et les arbitrages.

Et progressivement, chacun apprend sa place.

L’un décide, l’autre exécute. Et la pénurie rend ce modèle de plus en plus fragile.

Non seulement parce que les professionnels sont moins nombreux, mais parce qu’une organisation très centralisée utilise mal les ressources qu’elle possède encore.

Donner du pouvoir d’agir ne revient pas à transférer les problèmes. Il faut ici éviter un contresens.

L’autonomie ne consiste pas à dire à une équipe en sous-effectif : « organisez-vous ». Ce serait simplement transférer la contrainte.

L’expérience allemande montre presque l’inverse.

Avant de donner davantage de responsabilités, elle commence par les clarifier. Elle travaille les qualifications. Elle forme. Elle accompagne. Elle distingue responsabilité professionnelle et responsabilité organisationnelle. Elle fixe ce qui relève de chaque niveau de compétence.

L’autonomie vient après la construction du cadre, pas à sa place.

C’est là que le parallèle avec les organisations dites libérées trouve aussi sa limite.

La liberté d’agir n’est durable que lorsque chacun sait ce qu’il peut décider, ce dont il est responsable et sur quelles compétences il peut s’appuyer.

Une autre façon d’aborder la pénurie

Cette expérience ne règle évidemment pas la question du manque de professionnels.

L’Allemagne connaît elle aussi des tensions fortes de recrutement.

Mais elle évite une erreur assez fréquente : croire que davantage de personnel suffira à améliorer une organisation dont la répartition du travail n’a pas changé.

L’Université de Brême formule d’ailleurs très directement le problème : davantage de personnel ne constitue une réponse que si les établissements savent ensuite l’utiliser de manière ciblée.

Et l’expérience allemande est particulièrement intéressante. La question n’est plus seulement de savoir combien de professionnels nous manquent, mais de regarder autrement les compétences dont nous disposons déjà, la manière dont elles sont réellement mobilisées et les décisions qui continuent à remonter vers l’encadrement alors qu’elles pourraient parfois être prises au plus près de la personne accompagnée.

Cela suppose aussi de regarder les responsabilités qui pourraient être exercées directement par les professionnels dans leur champ de compétence, et ce que l’encadrement doit parfois cesser de faire lui-même pour permettre aux équipes de prendre réellement leur place.

Transformer une organisation ne consiste pas seulement à redessiner un organigramme. Elle suppose de revoir la manière dont se distribuent les compétences, les responsabilités et le pouvoir d’agir. C’est plus profond, plus exigeant et sans doute plus déterminant pour la suite.

Sources

Hochschule München, Organising care provision competence-oriented, résultats du projet conduit avec Hilfe im Alter gGmbH, publiés le 26 août 2026.

Hochschule München, Pflegeorganisation kompetenzorientiert gestalten, présentation détaillée du modèle et de son expérimentation dans deux établissements pilotes.

SOCIUM – Universität Bremen, résultats du programme KubA de déploiement d’une organisation du travail orientée compétences et résidents dans dix établissements, 22 janvier 2026.

Universität Bremen – Institut für Public Health und Pflegeforschung, présentation de l’évaluation finale du programme national, janvier 2026.

Frédéric Laloux, Reinventing Organizations, 2014 ; ressources consacrées à l’autogouvernance et à la distribution des rôles.

Isaac Getz et Brian M. Carney, Liberté & Cie, 2012 ; principes de l’entreprise libérée.

Article élaboré avec l’aide de l’IA.